COMO PREAMBULO A ESTA PONENCIA quiero hacerles partícipes, queridas compañeras, de una experiencia personal que se construye a partir de una filosofía fundamentada en la elección libre y sin ataduras de una opción de vida cimentada, a su vez, en una profesión: la dirección de orquesta.
El estudio, el rigor, la búsqueda de la excelencia, el rastreo de la libertad, el ejercicio del liderazgo, visto desde el espíritu de superación, del entusiasmo, ejercido desde la necesidad de transitar por otros horizontes, de invertir y creer en el talento, me llevan, en un momento de mi vida a renunciar a mi condición de funcionaria (conservatorio) para sumergirme en el mundo de la emprendiduría. Mundo con situaciones al límite, incierto, pero satisfactorio, que nos ofrece la oportunidad de utilizar ese rol de leader para ejercerlo con responsabilidad, con eficiencia, con comprensión… para inspirar y motivar al grupo que se lidera.
PONENCIA 6 de noviembre 2021
Si vivimos en el momento adecuado, y todas las estrellas se alinean, todo funciona. Pero, en realidad, si ocurre, es gracias a muchas, muchas otras personas que trabajan duro.
Aunque la figura del director, del líder que conduce a una agrupación musical se encuentra en distintos momentos y en diferentes culturas, el director de orquesta -como hoy lo conocemos- es un invento reciente que surge en la primera mitad del siglo XIX.
Desde entonces, la función de dirigir se convirtió en una necesidad.
Pero, ¿es tan importante tener un director de orquesta subido en el podio? ¿Acaso los músicos no tienen una partitura que les indica el carácter y el tiempo de las notas musicales que componen una sonata, una cantata, un madrigal o una sinfonía?. ¿Qué debe aportar un director de orquesta, además de una forma personal de comunicación con los músicos e imprimir un carácter y una emoción particular?.
Evidentemente nos referimos al ejercicio del liderazgo, y las directoras de orquesta somos un claro ejemplo de liderazgo femenino
Según los autores Díez, Valle, Terrón y Centeno, los trabajos llevados a cabo desde una perspectiva de género reconocen que las mujeres posiblemente cuenten con habilidades comunicativas y sociales más adecuadas para las exigencias de unas organizaciones participativas y democráticas.
Coronel Llamas, Moreno Sánchez y Padilla Carmona en las investigaciones que revisaron a principios de esta década, llegaron a la conclusión de que el trabajo relacionado con la gestión y el liderazgo desarrollado por las mujeres se caracterizaba por: el énfasis en las personas y los procesos. El liderazgo femenino se puede identificar más con el modelo transformacional de liderazgo, que según palabras de Goleman (Goleman, 1999) promueve un cambio orgánico dentro de la organización alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona.
Si consideramos que las mujeres tienden a un tipo de liderazgo más consensuador, más de colaboración, en el que se prioriza crear un clima de entendimiento y participación, donde se fomenta la comunicación, el debate, el diálogo y el trabajo en equipo, ¿cómo es posible que haya tan pocas mujeres ejerciendo como directoras de orquestas?.
Las mujeres nos enfrentamos a estereotipos masculinos y femeninos, a la falta de reconocimiento, al intenso esfuerzo de superar una serie de barreras sociales y culturales, al famoso «techo de cristal», es decir: la barrera transparente que no permite a la mujer a acceder a cargos directivos o de coordinación por el hecho de pertenecer al género femenino. Y mi reflexión, mejor dicho, mi pregunta es: ¿en muchas ocasiones este techo nos lo imponemos las mismas mujeres?, ¿es una cuestión de actitud?. ¿Debemos propiciar y reforzar el liderazgo creativo?
Dirección de orquesta, dirección de empresas
La orquesta sinfónica es una organización donde trabajan de forma simultánea aproximadamente unos cien músicos muy especializados, quienes más allá de su capacidad técnica deben contribuir con creatividad y emoción para lograr una metas esperadas
La música tiene mucho que ver con la innovación y el liderazgo creativo. Cualquier acto de interpretación, como es el caso de la ejecución de una pieza musical, supone la incorporación de la visión personal que el intérprete tiene sobre la partitura, de su propia manera de entender la obra y de transmitirla a través de su instrumento. Una obra musical no está terminada hasta que no es interpretada por una formación musical determinada. Son posibles tantas versiones como músicos y orquestas que la ejecuten, tantas como directores de orquesta al frente de una formación instrumental.
Con respecto al liderazgo creativo, debemos tener en cuenta que una orquesta está formada por un elevado número de músicos que ensayan juntos una media de 4 horas diarias, durante cinco o seis días a la semana. Una actividad que puede extenderse durante varias décadas. Es necesario un elevado aporte de creatividad y de experimentación por parte del director no sólo para mantener la motivación de los intérpretes, sino para
saber cómo afrontar los momentos de crisis dentro de una orquesta. La música nos proporciona numerosos ejemplos sobre el liderazgo y el trabajo cooperativo: cómo escucharse unos a otros, cómo comunicarse y colaborar con los demás, cómo usar la imaginación y la creatividad para resolver problemas.
Viendo todo esto, dirigir una orquesta es muy similar a dirigir una empresa. Una única persona al frente de un gran número de profesionales, juntos para conseguir obtener el mejor resultado posible de su trabajo: la mejor interpretación.
Podemos encontrar varias semejanzas entre directores de orquesta y líderes de empresa:
a) El director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la obra en su conjunto, su papel es liderar. En la empresa que la obra suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.
b) El director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto “armonice” y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.
c) El director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un milisegundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.
d) El director de orquesta ejecuta a “la orquesta” o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar
“lo que podría ser” si fueran otros diferentes.
e) El director de orquesta también se apoya en la confianza. La confianza es parte vital de su capacidad de liderazgo. Los músicos confían en que el director de orquesta les lleve a una ejecución excelente de la pieza. Sin líder no hay confianza, y sin confianza la interpretación resulta defectuosa. La confianza es un requisito tácito del líder de una empresa.
Hay tantas formas diferentes de llevar una empresa como de dirigir una orquesta. Y el resultado será completamente diferente en cada caso. No hay dos orquestas que suenen igual, e incluso el sonido de una misma orquesta varía enormemente dependiendo de quién esté al frente de la misma.
Querría recordar a propósito del liderazgo que ejercemos, la conferencia que dio en Londres para TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño) en 2009, el famoso director de orquesta israelí Itay Talgam, en la que hace una analogía entre los estilos de dirección de reconocidos directores de orquesta y el liderazgo en un ambiente de trabajo, puesto que para él, un director de orquesta enfrenta un desafío mayúsculo: «crear una armonía perfecta sin decir una palabra». Tomó cinco casos de análisis entre varios directores de orquesta famosos internacionalmente, todos tienen en común que dirigen, tienen el control de la orquesta y a través de cada pieza que dirigen narran historias. La diferencia entre ellos está en cómo dirigen, en el tipo de control que tienen y en las historias que narran:
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- Ricardo Muti: dirige con un estilo autoritario, con un control rígido. Sus instrucciones son excesivamente claras: los músicos no sólo saben lo que deben hacer sino que también tienen muy claro la sanción que tendrán si se equivocan.
- Richard Strauss: su estilo era mucho más relajado, su idea general es dejar realmente que todo suceda por sí mismo. No interferir. Controla,
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pero de una manera diferente. Intenta ceñirse a la partitura, ser lo más
fiel posible.
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- Herbert von Karajan : en su estilo de dirección no da ningún tipo de
instrucciones. El control que ejerce es espiritual, pero aun así firme. - Carlos Kleiber: para este director dirigir significaba crear un proceso y crear las condiciones del mundo en el que ocurre ese proceso. ¿Qué pasa con los músicos? Disfrutan de la música, porque todo fluye y ellos pueden crear. Pero se necesita tener un proceso y un contenido para crear el significado. El director está ahí al cien por cien, pero no mandando, no diciendo lo que hay que hacer. No da instrucciones, pero la propia fuerza del proceso se mantiene en los músicos y todos son
compañeros en este proceso de construir con sonidos. - Leonard Bernstein: se necesita un proceso y contenido para crear un
significado, la expresión y la emoción. Bernstein comienza por el significado, todas sus interpretaciones se reflejan en su rostro, la tristeza, la alegría, el dolor; es un narrador de historias.
Los dos últimos casos son, sin duda, y según mi punto de vista todo un ejemplo de magníficos liderazgos.
Directoras de orquesta como forma de liderazgo femenino
La aportación de las mujeres a la historia de la música culta es poco conocida o divulgada. El fenómeno de las mujeres en la dirección de orquesta es relativamente nuevo. Comenzó en la segunda mitad del siglo XX, aunque hay antecedentes aislados en el siglo XIX, como el de la violinista vienesa Marie Grunier, que fue designada directora de la orquesta Luwdig Morelli de Viena. En la primera mitad del siglo XX, cuando los directores solían ser líderes autoritarios y todopoderosos, no se concebía la presencia de una mujer en el podio. Esto se debe a que el peso de la tradición en la música clásica europea es muy fuerte y no se concebía la
- Herbert von Karajan : en su estilo de dirección no da ningún tipo de
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idea de una mujer directora de orquesta. Se ve claramente cuando en las dos orquestas más importantes en Europa, las filarmónicas de Berlín y Viena, hasta hace relativamente poco tiempo no aceptaban integrantes instrumentistas femeninas. La revolución feminista en los años 60 ha favorecido la integración de la mujer en el mundo de la música clásica; ya nadie se escandaliza de ver a una mujer dirigiendo incluso estando embarazada (Gisele Buka Ben Dor o Simone Young). Sin embargo nos queda a las mujeres un largo camino que recorrer.
Apenas hay mujeres directoras de orquesta, en activo en Europa, y España lamentablemente no es una excepción. Y en las orquestas, aunque haya mujeres, pocas alcanzan las posiciones de mando, como las de concertino o primer violín. Sólo las audiciones a ciegas, es decir, ocultando el sexo del aspirante a entrar en la orquesta, hacen que aumente la elección de intérpretes femeninas. Las mujeres están infra-representadas y muy poco visibilizadas en el mundo sinfónico español. Una de cada tres intérpretes, el 32%, de las orquestas sinfónicas españolas son mujeres. Esto quiere decir que se aleja bastante de lograr la igualdad de género, como sucede en otros ámbitos culturales o círculos empresariales. Este mundo, el de las orquestas, es aún más sexista que la media del mercado laboral ya que en el conjunto de la población activa, según los últimos datos que me constan del INE (Instituto Nacional de Estadística), la tasa de ocupación femenina es del 41,5%.
Entre los diez o quince directores más reconocidos de Europa no se encuentra a ninguna mujer y si bien ha habido alguna al frente de orquestas de primer nivel, como las filarmónicas de Londres o Viena, ninguna ha llegado a tener una posición permanente en estas orquestas. A pesar de esto son muchas las que han afianzado su posición en orquestas de segundo nivel sobre todo en Estados Unidos e Iberoamérica.
Cierto es, por otra parte que el estatus del director de orquesta ha crecido hasta adquirir la categoría de verdaderos pop stars. El perfil de los líderes de las grandes orquestas nos muestran directores predominantemente hombres, blancos y provenientes de países del primer mundo o del extinto bloque soviético, en el caso de Europa.
En estos tiempos, es más fácil encontrar mujeres en altos cargos empresariales, políticos o incluso que ejercen como oficiales de cuatro estrellas en el ejército de Estados Unidos, que encontrar mujeres que ejerzan como directoras de orquesta en grandes orquestas como la directora Marin Alsop una de las pocas mujeres que lleva una de las dos docenas de orquestas de gran presupuesto (Osesp). Se calcula que el porcentaje de mujeres directoras que ocupan el cargo en orquestas relevantes, equivale a poco más de 4.1 por ciento.
La opinión sexista que algunos maestros tienen de sus colegas directoras, no facilitan la total integración de la mujer a un mundo históricamente masculino:
El maestro ruso Vasily Petrenko manifestó: «Una chica dulce en el podio puede hacer que los pensamientos de uno deriven hacia otra cosa.»
Jorma Panula, una figura importante en la música finlandesa que fue profesor de las maestras Susanna Malkki y Barbara Hannigan, sugirió en una entrevista televisiva en 2014 que las mujeres deben limitarse al repertorio «femenino» con compositores como Debussy.
Yuri Temirkánov, hizo las siguientes declaraciones en el Baltimore Sun: «No estoy en contra de las mujeres que dirigen. Pero simplemente no me gusta. Hay mujeres que practican boxeo y levantamiento de pesas; no hacen ningún daño, pero no me gusta verlo. Sólo es mi gusto «.
Y otra de las controversias con las que nos encontramos, es el relativo al gesto.
En un curso de dirección de orquesta, el ponente, detenía el ensayo para advertir a una alumna de la inconveniencia de realizar algún gesto femenino: «Todos estos gestos que hace – si los hace un hombre, él es sensible, pero si lo hace una mujer, se dice que claro, es femenina. Usted debe ser consciente de los movimientos que hace, porque con cada uno de ellos envía una señal «.
Me gustaría hacer un paréntesis para reflejar el hecho que la labor de la directora o director de orquesta, no consiste solamente en indicar a la orquesta – CON GESTOS- el principio de la obra, a mantener el ‘tempo’ cual metrónomo con su batuta, a marcar dinámicas… a llevar a cabo los ensayos, la elección de repertorio y otras labores organizativas derivadas de su cometido. No, la labor del director de orquesta, banda sinfónica, coro o grupo de cámara, también consiste, en gran manera, en imprimir emoción, un carácter determinado, una forma de comunicación a través de un lenguaje gestual a través del cual conseguir lo mejor de cada conjunto, de cada instrumento, destacando aspectos de una obra sobre otros, esculpiendo el sonido como si de un escultor se tratara, imprimiendo a cada interpretación la firma personal de cada directora/r. Entonces, cuando la maestra o maestro, decide adentrarse en otras manifestaciones artísticas, cuando su devenir confluye en el hecho de acercarse al espectáculo total integrando las diferentes Artes, es cuando su función como director/a va mucho más allá y además de reivindicar el lenguaje implícito de una partitura, de poner de manifiesto el estilo, autor, época y contexto social de la obra en cuestión, de aunar un profundo conocimiento de la obra con una importante inteligencia emocional. Todo ello nos conduce a un hecho único, nos conduce a entender que el hecho
artístico contemporáneo es un espacio de creación en el que confluyen todas las formas de expresión, la creación y el pensamiento actual.
Y MIENTRAS TANTO, QUÉ OCURRE EN EUROPA?
La situación de las directoras en Europa, es mucho más precaria, según mi parecer, que la situación de las directoras en América. Estados Unidos, Canadá y los países de América del sur, van a la vanguardia en esta cuestión.
Las mujeres están infra-representadas en el mundo sinfónico Europeo y español. Se da una desigualdad mayor que la que existe en el sistema educativo formal, o incluso en la formación de élite no formal. El desequilibrio también es mayor que el que existe en el empleo público, aunque las orquestas en muchos aspectos se asemejen a este sector. Así como se habla de un techo de cristal, el que impide que se avance en la igualdad de género en los niveles ocupacionales y salariales altos, puede hablarse de un muro de sonido, igualmente invisible y discriminador para la mujer en el también exclusivo mundo sinfónico.
A la vieja Europa, le está costando despertar de un largo letargo. La finlandesa Susanna Malkki, y la lituana Mirga Grazinyte-Tyla, son dos de las directoras que en hace unos años empezaron a destacar en el viejo continente.
Como anécdota les referiré que ambas estaban entre las 11 mujeres invitadas en uno de los Festivales de Lucerna, cuya novedad era incluir directoras de orquesta. El nombre del programa, «Primadonna», y su logotipo – una mano con las uñas pintadas de rojo y una pulsera sosteniendo un batuta – causó cierto desasosiego. En los conciertos ofrecidos, contrariamente al consejo de Jorma Panula, (Debussy) se pudo escuchar una amplia variedad de repertorio.
Había desde Beethoven, nuevas obras de Lituania, obras de la escuela vienesa, hasta un estreno de un concierto para percusión de Olga Neuwirth dirigido por la maestra Malkki; pasando por una actuación verdaderamente inusual: la de Barbara Hannigan, -ella, canadiense, además de directora es soprano-, dirigiendo la prestigiosa Mahler Chamber en un programa que incluía una sinfonía de Haydn; la «Lulu Suite» de Berg (que ella también cantó); y una serie de nuevos arreglos de música de Gershwin, como «Girl Crazy».
El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del «mundo privado» en el «mundo público» del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.
La mujer en el ámbito de la dirección puede participar activa y críticamente pero siempre con el intenso esfuerzo de superar una serie de barreras sociales y culturales. Suprimiendo este tipo de barreras lograremos que las organizaciones educativas del futuro tengan como eje principal a la persona y estén formadas por seres humanos integrales.
Desde todas las sociedades debemos impulsar un tiempo de renovación para desechar viejos estereotipos, para evitar la hostilidad generada hacia las mujeres y permitir desarrollar nuestros derechos y nuestras capacidades y así poder optar a cargos de liderazgo.
El tema es espinoso, de gran importancia y actualidad: la visibilización e igualdad de las directoras de orquesta. Para ello, quizás somos nosotras las que debemos empezar por reflexionar, a plantearnos la conveniencia de abrir nuestra mente y poner en valor la música a través de todas aquellas demandas que la sociedad del XXI nos impone. Sí!!! Nosotras tenemos en nuestras manos la posibilidad de reconvertir, de adaptar, de reinventar, de
envolvernos en todo aquello que la música, desde hace siglos nos ofrece, y fusionar ésta con el propio devenir. Existen estudios en los que queda demostrado empíricamente que las mujeres que ejercen un cargo de alta dirección desarrollan otras capacidades, otras formas de comunicación, de innovación. Y este potencial, estas habilidades debemos ponerlas en valor, debemos reivindicarlas más allá de la MASCULINIZACIÓN, que no se debe confundir con la SOBRIEDAD.
RECONVERTIRSE, ADAPTARSE, REESTRUCTURAR, REINVENTARSE, CONTEXTUALIZAR, MOLDEAR…
Reflexionando sobre estos conceptos, encontré un párrafo escrito por Igor Markevicht en su libro El Testamento de Ícaro. Hablaba, el insigne director de orquesta, compositor y ensayista, precisamente del proceso de adaptación a desarrollar a partir de una idea primigenia y su posterior evolución, es decir, de la consecución de una idea y de su realización.
Dice Markevitch:
“En este tiempo que nos ha tocado vivir deberíamos plantear la dirección de orquesta como la acción de crear una experiencia. Una experiencia que, a través de la innovación, de la reflexión sobre la herencia musical, y sobre todo de la aplicación del Arte Integrado, sea capaz de generar expectación y crear nuevos públicos teniendo en consideración el hecho social. En resumen: Reconducir la comunicación artística hacia el lenguaje del siglo XXI”
Es un tiempo nuevo, un tiempo en que las Mujeres, como hemos hecho siempre a través de la historia, debemos proceder a tomar las riendas: en
primer lugar de nuestra propia vida, después de nuestra trayectoria profesional. Las limitaciones se las impone una misma. Y para ello las mujeres directoras, las mujeres de la Música, necesitamos de los hombres directores, de los hombres compositores, de los hombres intérpretes…. Porque alcanzar la igualdad, acceder a las oportunidades que nos merecemos, el hecho de reconvertirse, adaptarse, reestructurarse, reinventarse, etc. es responsabilidad de todos.
Desde este punto de vista, nos planteamos la dirección de orquesta del siglo XXI como un espacio de creación en libertad que contribuye a la construcción de una sociedad más crítica, justa, libre y tolerante. Es en ese caso, cuando el maestra/o trabajará con los compañeros, expertos en su disciplina, con el rigor, el respeto y la generosidad necesarias que les conduzca a alcanzar los objetivos artísticos planteados.